”Jeg har været vidne til så meget intetsigende, kaffedrikkende, uengageret pædagogik i mit liv som mor. Jeg har utallige gange tænkt, at det må da kunne gøres bedre!"
Ordene kommer fra Stine Kart, der i januar 2012 blev ansat som leder i en af Brønshøjs ældste børnehaver, Børnehaven Regnbuen på Præstekærvej. Bestyrelsen havde søgt en leder, der kunne gå foran i en forandringsproces for børnehaven og allerede til samtalen stod det klart, at Stine både var enig i behovet, og klar på opgaven. Her,14 måneder efter, er institutionen fundamentalt forandret – både på det gode børneliv, og på medarbejdertilfredshed. I dag står forældre i kø for at få deres børn ind i institutionen.
Grib alle anledninger til forbedringer
”Som institutionsleder har jeg hver eneste dag mulighed for at træffe beslutninger for institutionen, så den i morgen står stærkere og endnu mere attraktiv - både som arbejdsplads og som læringsinstitut for små, ivrige børn” fortæller Stine. ”Jeg har grebet hver en anledning for forbedring. I min optik er god ledelse lig med tydelighed og handlekraft - især i forandringsprocesser. Det er nødvendigt, at der er en leder, der tør fortælle, hvilken retning man skal gå, og som tør tage ansvaret, hvis tingene går galt.”
Som en tennisspiller uden ketcher
”Da jeg lavede direktiver for det interne samarbejde og lavede en fælles struktur for institutionen, fik vi bugt med tidsnøden. En leder, der ikke tager styring og bruger sin magt er lidt som en tennisspiller uden ketcher - man kan godt se pæn ud på banen, men man har ingen effekt. Det kræver mod at bruge sit ledelsesværktøj og man skal turde at fejle. Man skal turde sætte sig selv i spil og på spil.”
Holdånden i front
I Regnbuen er fokus blevet flyttet fra individet til opgaven: ”Det handler ikke om dem, som får penge for at komme der, men om dem, som ikke får penge for at komme der - det handler om børnene” understreger Stine. ”Det skal føles som noget særligt at arbejde i Regnbuen og være del af en kompetent personalegruppe med stærke visioner for læring.”
I starten synes medarbejderne ikke at det var særlig motiverende, at deres egne behov skulle vige for fællesskabet. Tre medarbejdere valgte af den grund at søge nyt job. ”Men det er sundt for institutionen, når egoerne viger for fællesskabet, for man står tilbage med et stærkt team. I Regnbuen er der nemlig kun plads til én vinder - og det er holdet som enhed.
Vi har også lavet kompetenceafklaringer, så alle kender hinandens styrker og svagheder, og alle medarbejdere har individuelle øverum. Det skaber konstant udvikling på individplan.”
Kompetencedomæner frem for fysiske rum
Medarbejderne arbejder i et stort fællesskab omkring de 72 børn. Her findes ikke ’dine’ og ’mine’ børn mere. Eller ’din’ og ’min’ stue. Der findes kun 'vores'. Det har en positiv effekt, mærker Stine: ”I Regnbuen taler alle meget om det, der virker og vi husker at fejre succeserne i hverdagen. Uanset, hvem der bliver syg eller holder ferie, så mærker man det ikke. Dagene har en fast struktur, hvor børnene inddelt efter kompetencer går i forskellige pædagogiske fordybelsesaktiviteter. Organiseringen i Regnbuen er stramt styret i hverdagen, men det frigiver et enormt overskud til nærvær og fordybelse.”
Den nuværende organisering var ikke en del af Stines forandrings-plan fra starten, men langsomt gav det bare ikke mening længere at bevare de oprindelige fire stuer. Den gamle struktur spændte ben for dét, som medarbejderne egentlig gerne ville lave med børnene. Nu er der i stedet sovesal på blækspruttestuen og gymnastiksal på søløvestuen. Det betød, at pædagogerne skulle tage afsked med deres domæner, og det var en lidt svær proces. I stedet har de fået nye domæner, som ikke er fysiske rum, men kompetencedomæner, og det er meget mere værd, mener Stine.
Netværksudfordringen
Jobbet som leder af Regnbuen har budt på mange udfordringer, men én udfordring står særlig tydelig for Stine: Netværkssamarbejdet. ”Når vidt forskellige ledertyper og institutioner skal blive enige om noget, så er pædagogikkens nuancer udfordret. Jeg undrer mig over sammensætningen af institutioner i netværket – den virker lidt tilfældig, synes jeg. Med den innovative tilgang som jeg ofte oplever MDI stå for, håber jeg, at der på sigt kan tænkes i at sammensætte netværk, der komplimenterer hinanden udviklingsmæssigt.
Hvis vi rent faktisk vil konkurrere på klyngernes funktionalitet, så bør netværksaftalerne danne ramme for at udvinde de enorme kræfter, der ligger gemt i selveje.”
Stine Kart CV
Stine Kart Nielsen er mor til 3 børn, og så er hun fra Jylland. Hun har tidligere arbejdet som leder på klubområdet i Tingbjerg og er timelønnet underviser på AMU i emner som interkulturel pædagogik og kriminalitetsforebyggende indsatser.
